Soy trabajador de Nissan desde el año 1991. Ha llovido bastante desde entonces. Cuando empecé a trabajar, hacía pocos años que los japoneses de Nissan habían llegado a Barcelona, donde se habían quedado con la histórica Motor Ibérica, dirigida durante muchos años por un amigo del régimen de Franco, Juan Echevarría y Puig.
En aquellos años veíamos cómo los dos primeros proyectos de los japoneses tenían un éxito sorprendente en el mercado: la Nissan Vanette y el Nissan Patrol. La empresa tomó un cariz dinámico: facturaba, invertía, cambiaba los procesos de producción, aplicaba el método de trabajo japonés Gemba Kanri, innovaba en la organización del trabajo con las 5S, aumentaba la productividad, creaba empleo, mejoraban las condiciones salariales ... Eran años de crecimiento.
Sin embargo, Japón sufría la deflación de su economía y de su divisa -el yen perdía valor frente al dólar-, el endeudamiento de la compañía crecía, su entidad de financiación caía y la empresa entraba en una dura situación de crisis. En Barcelona lo vimos con un primer proyecto: la Nissan Serena fue un fracaso en el mercado, la multinacional sufría la situación económica que contaba antes y en Barcelona encadenábamos un ERE temporal tras otro. Una situación grave, a la que hicimos frente desde CCOO con el comité de empresa, manteniendo y renovando la plantilla en diferentes procesos de prejubilación.
Por suerte, llegó la renovación del mítico Patrol: el Nissan Terrano. Siempre he pensado que ese coche salvó la Nissan de Zona Franca del cierre. Era el año 1999 cuando en el comité europeo de la compañía nos comunicaron que Renault compraba el 44% de las acciones de Nissan, con una fuerte inyección económica para establecer una alianza empresarial que haría que se convirtiera en uno de los negocios más importantes del sector del automóvil a escala mundial.
Por un lado, en CCOO pensamos que esta operación podría poner fin al sufrimiento continuo de trabajar en una empresa con graves problemas financieros, lo que nos hacía estar en vilo a cada momento. Por otro lado, la incertidumbre de las decisiones que se debían tomar no permitía descartar nada, el cierre tampoco. Renault tenía su sede en el país vecino, con un montón de plantas de producción en Francia, aunque también en España (Valladolid, Palencia, Sevilla ...).
Encomendaron a Carlos Ghosn enderezar la empresa. Puso en marcha el Nissan Revival Plan, un plan de empresa totalmente orientado a la reducción de costes para ganar liquidez financiera, que tenía por objetivo la reducción del 34% de los costes de producción en tres años. Una auténtica pasada, que llevó el directivo a ser reconocido mundialmente y admirado en Japón, donde, incluso, le hicieron un personaje de manga.
Rápidamente los trabajadores sufrimos las consecuencias de aquel cambio de modelo de negocio. Del paternalismo japonés de las relaciones laborales, con el modelo "del trabajo para toda la vida", a la agresividad de un método de gestión que obtenía réditos a muy corto plazo. Las relaciones laborales pasaron del entendimiento al conflicto y la confrontación.
Golpe a la dignidad japonesa
Para llevar a cabo este plan en Barcelona y en el resto de centros de Nissan en España, Carlos Ghosn confía en un joven José Vicente de los Mozos. Se trataba de un directivo que salía de la fábrica de Renault de Valladolid y que había participado en un proyecto de carrera para jóvenes directivos encargado por el mismo Ghosn, y al que llamaban "los chicos de Brasil", en alusión al origen brasileño de Ghosn. Tras la toma de poder de Renault y Ghosn en Nissan, una de las primeras decisiones que tomó y que comportó que los japoneses sufrieran grandes consecuencias a escala global fueron los cambios de directivos. Un golpe muy duro para la dignidad japonesa, un alto valor en la sociedad nipona.
Aquello supuso un cambio radical en todos los ámbitos de la multinacional, tanto comercial como productiva y financieramente, entre otros. La alianza ganaba espacios de sinergias siempre desde la orientación de Renault. Los japoneses, con su capacidad de gestión, mejoraban la situación de Nissan, incluso financiando las pérdidas de Renault durante varios años. Intentaban resistirse al gobierno casi absoluto de Renault y, por ejemplo, en Europa, con la ayuda de los ingleses, intentaban recuperar ámbitos de decisión que condicionaran a los franceses en las estrategias empresariales para poder recuperar poder.
Brecha de confianza
Mientras tanto, sin embargo, Ghosn acumulaba poder, cambiaba cúpulas directivas, asumía la presidencia de Renault y de Nissan a la vez, también de la alianza y, más adelante, la de Mitsubishi. Esta acumulación de poder seguía castigando el orgullo de la dirección japonesa, que veía que la mítica Nissan, ejemplo durante muchos años de empresa de éxito, recuperaba su lugar en el mundo, pero donde el derecho de veto de este 44% de las acciones, gestionado por un todopoderoso Ghosn, los mantenía con la cabeza baja.
Y he aquí que hace pocas semanas recibimos la noticia del fraude fiscal de Ghosn al erario japonés, que Nissan ha destapado y que ha llevado el directivo a prisión. Un seísmo que se ha producido en el mundo de los negocios a escala mundial y que ha abierto una brecha importante en la confianza de las dos compañías, Nissan y Renault. Una confianza que ya estaba dañada desde el principio de su relación, ya que los japoneses siempre se sintieron sometidos por los franceses.
Los directivos de Nissan piden revisar el papel de la alianza, quieren recuperar poder, son mayores que Renault, tienen capacidad financiera, han destronado el rey Ghosn. Quieren recuperar su orgullo. Los directivos franceses tienen el control del veto de las acciones de Nissan, quieren mantener su condición hegemónica en la alianza y se resisten a cambiar el orden del papel de los actores. Son tiempos de turbulencias en la alianza.
Riesgo en Barcelona
Y en Barcelona yo ahora lo recibo en una situación diferente de la del año 1999, soy un poco más grande y estoy un poco más lejos, pero desde la perspectiva de las dos situaciones, en CCOO nos surgen las dos mismas dudas: o bien nos puede ir bien (los japoneses ganan peso y Barcelona es el único centro de trabajo que tienen en la zona euro, cuando los ingleses salgan por el Brexit) o bien puede que tengamos que lidiar con la incertidumbre de cuánto tiempo tarda en resolverse esta crisis. En este sentido, la situación de bajas producciones que sufre el centro hoy no se solucionará precisamente si hay una parálisis en la toma de decisiones estratégicas como consecuencia de la situación de "pelea" entre empresas, como en el caso de que no se lleve ningún nuevo modelo de automóvil en un tiempo y que la planta se quede prácticamente sin producciones.
Pienso, sin embargo, que, como en 1999, CCOO se pondrá en marcha y actuará desde todos los ámbitos: con el resto de sindicatos, para conseguir una fuerte unidad de acción; en el ámbito multinacional, con su presencia en el comité europeo; en el ámbito institucional, con la relación con las administraciones públicas catalanas y estatales, y con los trabajadores y trabajadoras, para conseguir el apoyo necesario para desarrollar un plan estratégico para la planta. Trabajaremos para que dentro de otros 20 años y con otros Carlos Ghosn, la Nissan de la Zona Franca siga dando trabajo a miles y miles de familias trabajadoras catalanas.
