Frank Torres, el directivo designado por Nissan para cerrar la fábrica de Barcelona, conoce bien la trayectoria de la factoría. Hace solo siete años se volcó en la negociación del último gran y traumático acuerdo de inversión de la multinacional en la planta de la Zona Franca de Barcelona. Frank Torres prometió que la inversión de 100 millones para producir el nuevo modelo Pulsar permitiría crear 1.000 empleos en Nissan y otros 3.000 en los proveedores de componentes. La alternativa de la falta de acuerdo sería el inicio del principio del fin de la fábrica y de los 4.000 empleados que tenía en ese momento.
La realidad fue que se firmó el acuerdo pero esos 1.000 empleos nunca se materializaron y que, efectivamente, el inicio de producción del modelo Pulsar fue el comiendo del fin de la factoría de Nissan de Barcelona debido a la poca paciencia y a la estrategia equivocada de la compañía, que dejó de fabricar el modelo tres años después de su lanzamiento al mercado.
Gracias a la dura negociación de ese acuerdo de competitividad, Frank Torres dio el salto a Nissan Europa en 2016 y, posteriormente, a Rusia, desde donde ha vuelto a Barcelona con la misión de negociar el cierre de la planta que había dejado bien enfocada, según decía en 2016. A continuación reproducimos un artículo, publicado en mayo de 2013 en la Revista La Factoría, en el que se repasaba cómo se negoció el acuerdo de 2013. En estos momentos, resulta revelador mirar hacia ese momento crucial en la historia de Nissan en Barcelona.
El alto precio de la competitividad
El vicepresidente de producción de Nissan Europe, John Martin, desembarcó en Barcelona ligero de equipaje. En vísperas de la Navidad de 2012, Martin hizo un viaje relámpago a la fábrica de la Zona Franca con el objetivo de rematar un laborioso acuerdo que se empezó a negociar después del verano del año pasado. Tenía prisa y eso se notaba a cada paso que daba. Su propósito era conseguir en pocas horas las firmas de los dirigentes sindicales de la planta para volver con rapidez a su oficina en Sunderland con el pacto rubricado en la cartera y ofrecerlo a unos superiores en los cuarteles generales de Nissan en Yokohama y París. La dificultad para rebajar los costes estaba poniendo cada vez más nerviosos a los máximos directivos de la alianza Renault-Nissan, que veían cómo se estaba llegando al límite que obligaría a retrasar la adjudicación de un nuevo turismo planificada para la factoría catalana.
Pero John Martin vio que su misión era más complicada de lo previsto y empezó a lanzar la caballería por encima de los directivos de Nissan en España y de los dirigentes de CCOO y UGT. Lo que tenía que ser un viaje de unas horas se convirtió en una estancia de unos tres días en Barcelona marcados por el alto voltaje. ¿Qué falló en la estrategia del directivo de la filial europea de la multinacional franco-japonesa? Martin quería reeditar la negociación cerrada en enero de 2010 que permitió la adjudicación de la fabricación de una ‘pick up’ a la planta barcelonesa. La clave entonces fue la firma de UGT junto con la del sindicato Sigen-USOC, que daba la mayoría necesaria para rubricar un acuerdo de congelación salarial y de mejora de la flexibilidad interna para aumentar o reducir los días de actividad. Ese acuerdo supuso el aislamiento de CCOO, que se alineó con CGT en la oposición y tuvo que atravesar una travesía del desierto hasta 2012 en la que la dirección de la compañía intentaba asfixiar a la sección sindical.
Pero el acuerdo para la ‘pick up’ firmado en enero de 2011 y las elecciones sindicales posteriores dejaron una profunda herida entre los dos sindicatos mayoritarios que llevaron a ambas centrales a impulsar un protocolo de unidad de acción para resolver disputas similares, que ya se conoce en el mundillo sindical como la cláusula Nissan. Esa cláusula se activó en diciembre de 2012 y pilló por sorpresa a John Martin.
En vista del desafío sindical, el directivo enviado a Barcelona por la dirección de Renault-Nissan hizo de aprendiz del ‘cost killer’ por excelencia y presidente del grupo, Carlos Ghosn, y presionó a CCOO y UGT en público y en privado. Los ataques de Martin se dirigían como puñales a los dirigentes sindicales en la fábrica y a sus superiores en las federaciones metalúrgicas y en las ejecutivas de Catalunya y España. Los trató de irresponsables por tirar por la borda una inversión de más de 100 millones que iba a crear 1.000 empleos en la propia planta y otros 3.000 en los proveedores.
Frank Torres alerta del fin de Nissan
El ‘cost killer’ europeo contó con el apoyo del consejero director general de Nissan Motor Ibérica, Frank Torres, que al igual que Martin lanzaba mensajes contra los sindicatos en los medios de comunicación casi a diario desde mediados de diciembre. Su teoría consistía en que las centrales “tienen que entender la competitividad entre fábricas de un mismo grupo” y que si se dejaba pasar el tren significaría el inicio del fin de la presencia industrial de Nissan en Barcelona.
Los máximos dirigentes del metal de CCOO y UGT, Javier Pacheco e Isabel Martínez, respectivamente, aguantaron estoicamente el chaparrón que les empapaba y mantuvieron la nueva cláusula de unidad con unas insólitas comparecencias conjuntas ante la prensa y con asambleas de afiliados unitarias. En este caso, CCOO, que fue el principal blanco de los torpedos de la dirección de la compañía, pedía paciencia a UGT para resistir hasta que la empresa flexibilizara su postura en el punto en que la ruptura se hacía cada vez más real. La empresa exigía una rebaja salarial del 40% para los nuevos empleados que se incorporaran que se iba suavizando hasta quedarse estancada en un 20% de por vida respecto a la plantilla actual.
CCOO lo tenía mucho más complicado que otros sindicatos para aceptar ese sacrificio, por muy suculenta que fuera la inversión prometida debido al precedente del anterior intento de doble escala salarial de Nissan que denunció ante la justicia al considerar que era una discriminación sin justificación. El escalón salarial en aquel momento, que era del 25%, fue aceptado por Sigen y por UGT al valorar la creación de empleo que permitía.
Por tanto, en la negociación laboral para conseguir la adjudicación del nuevo turismo de Nissan se puso a prueba la resistencia de todas las costuras, tanto las de la relación con la dirección española y mundial de Nissan como las que hay entre los mismos sindicatos. Algún dirigente de UGT recuerda ahora aquellos días con una sensación de estar al borde del precipicio y en la difícil tesitura de tener que decidir entre ceder al órdago de la empresa para “salvar” la fábrica pero con una factura sindical pendiente de un coste imprevisible o bien arriesgarse a tensar más la cuerda con la dirección y mantener la unidad con CCOO. “En algún momento estuvimos tentados de tirar la toalla y garantizar la creación de los nuevos empleos”, asegura un dirigente ugetista.
La estrategia del déjà vu de la empresa
Sin duda, la reiteración hasta caer en el déjà vu de la estrategia negociadora de Nissan acabó jugando en su contra. El anuncio, en apariencia solemne, de que la dirección de la compañía ha acordado no asignar a la planta de Barcelona un vehículo y que, por tanto, su futuro corre peligro por la falta de renovación de los modelos en fabricación se vivió también en el caso de la dura negociación para adjudicar la producción de la ‘pick up’. Como le pasó al pastor mentiroso en el cuento, Nissan perdió credibilidad en sus avisos y eso fue explotado por los sindicatos para arañar algunas concesiones de última hora. El efecto bumerang que recibió la empresa entre algunos periodistas también creció al poner en entredicho los informadores la solidez de las reiteradas amenazas de Nissan utilizando la prensa como canal de transmisión. El problema fue detectado a posteriori por directivos de Nissan, que admitían que si tuvieran que volver a negociar un acuerdo de estas características modificarían su estrategia para hacerla “más efectiva”.
Pero, ¿iban de farol Frank Torres y John Martin? A su favor jugaba la dura reestructuración aplicada por la compañía unos años antes, en que eliminaron unos 900 empleos como precio para evitar el cierre que Japón había decidido, según aseguró al 'president' José Montilla. Pero es indudable que en el lado de la empresa en la mesa de negociación no sólo se sentaban los directivos de la marca, sino que iban a las reuniones acompañados por un ejército de parados simbólico que fijaban sus ojos en los representantes sindicales. Esa presión se fue acrecentando a medida que pasaban los días y la empresa redoblaba la dureza de sus mensajes ante la cerrazón sindical que denunciaba la empresa. “Si no hubiéramos firmado el acuerdo, a pesar del precio tan alto para los nuevos trabajadores, la sociedad se hubiera tirado contra nosotros porque no lo hubiera entendido. Nos jugábamos la existencia”, reconoce uno de los negociadores.
Con estos ingredientes, John Martin seguía poniéndose nervioso y lanzando improperios contra sus interlocutores sindicales. La sangre fría de CCOO y UGT le exasperaba a medida que se acercaban las fiestas de Navidad, que interrumpirían inevitablemente las conversaciones. Por eso intentó de forma insistente alargar los contactos casi hasta la Nochebuena poniendo a disposición de los líderes sindicales los medios de transporte que necesitaran para desplazarse de forma rápida. Llamó reiteradamente a la puerta de la Generalitat en busca de apoyo, que le prestó desde el presidente Artur Mas, el ‘conseller’ Felip Puig y el director general de Relacions Laborals, Ramon Bonastre, antes de concluir con éxito la mediación y ganarse un ascenso a secretario de Ocupació. Para Puig, supuso oxígeno fresco tras dejar el departamento de Interior acosado por las investigaciones sobre actuaciones desproporcionadas de los Mossos en algunas manifestaciones. Y para Artur Mas, el éxito final en Nissan se ha convertido en una medalla recurrente con la que el presidente catalán intenta ejemplificar las bondades de la nueva política industrial que quiere implantar al cambiar a Francesc Xavier Mena por Felip Puig.
Pero ni los directivos ni la Generalitat hicieron cambiar de opinión a los sindicatos para que apuraran la negociación en vísperas de las Navidades y dieran el plácet a la rebaja de costes que exigía la multinacional japonesa. John Martin tuvo que hacer la maleta y volver al Reino Unido con las manos vacías. Fue entonces cuando Nissan dio por perdido el modelo para la planta de Barcelona, a la que pronosticó una muerte lenta por inanición, no sin volver a cargar contra los sindicatos.
Pero eso no fue todo. El grupo Renault-Nissan colocó la producción desperdiciada por Barcelona en el tablero mundial de sus fábricas europeas necesitadas de carga de trabajo. Durante unas semanas, la compañía utilizó de forma equívoca las 80.000 unidades de la Zona Franca como zanahoria para conseguir un acuerdo de moderación salarial y de incremento de la flexibilidad interna para su abultada plantilla en Francia y para evitar el cierre de una planta de Renault. Con el tiempo quedaría claro que se trataba de un juego de espejos de Renault-Nissan para reducir costes en España y Francia con una carta oculta: en el mapa productivo europeo ideal para el grupo, Barcelona se quedaba con el nuevo turismo, el sucesor del antiguo Almera, Francia asumiría otro turismo de Nissan y Sunderland seguiría completamente saturada.
El penúltimo acto
Unas semanas después de conseguir el acuerdo y la adjudicación a Barcelona de la producción de 80.000 unidades de un turismo que competirá con los superventas como el Volkswagen Golf, Peugeot 308 y Seat León, John Martin mantenía el tono crítico con los sindicatos aunque con menos agresividad: “La planta de Barcelona es una de mis hijas y tiene mucho potencial. Pero los sindicatos parece que no estuvieron a la altura del momento, actuaban en defensa de sus propios intereses y no de los intereses generales de los trabajadores y los parados”.
La respuesta de los sindicatos a la ruptura escenificada por la compañía fue la de intentar calmar los ánimos fuera y dentro de la planta. Por los pasillos de las naves de la Zona Franca había nervios y algunos trabajadores pedían cuentas a los sindicatos por haber tensado la cuerda hasta haberse roto, en apariencia. Otros daban ánimos a sus representantes por haber aguantado la fuerte presión empresarial con el convencimiento de que el comunicado de la firma en el que desahuciaba a la plantilla de Barcelona no era el último movimiento en la partida.
Estaban en lo cierto. CCOO y UGT necesitaban una salida honrosa que pusiera el foco en la dirección de la empresa en lugar de en ellos para liberarse de la gran presión que los atenazaba, para lo que pergeñaron una propuesta alternativa que justificaba la doble escala salarial con un ingenioso mecanismo de formación de los nuevos empleados, que de esa manera trabajarán menos horas que sus compañeros. Aceptaban la rebaja de costes para las nuevas incorporaciones pero al mismo tiempo se cubrían las espaldas desde el punto de vista judicial, para evitar el riesgo de que la medida fuera declarada nuevamente contraria a la igualdad constitucional, así como desde el punto de vista político para justificar la cesión y evitar un precedente peligroso en la negociación colectiva.
Pacto de compromiso
Esta propuesta junto con una asamblea conjunta de afiliados de CCOO y UGT en la que se respaldó la alternativa fueron las llaves para pasar la pelota al tejado de la empresa y, finalmente, desbloquear el acuerdo. Inicialmente, los negociadores de la empresa se resistían a aceptar esta fórmula al verla poco operativa en la gestión diaria de los turnos de trabajo al coincidir empleados con jornada completa y otros que tendrán que dedicar una parte de su tiempo de trabajo a formarse. Algunos dirigentes sindicales también admitían, con la boca pequeña, la dificultad de llevar a la práctica la formación constante de los nuevos empleados. A la pregunta de si estarían formándose indefinidamente, afirmaban que “es imposible, se trata de un pacto de compromiso para intentar suprimir el escalón salarial entre los viejos y los nuevos empleados más adelante”.
Ante un convencimiento similar por parte de la dirección probablemente, Nissan aceptó finalmente la fórmula, que no altera la base de la doble escala salarial ni el incremento efectivo del tiempo de trabajo mediante el aumento de los días anuales y con la reducción de las pausas. Esas medidas junto con el incremento del ritmo de ensamblaje en la línea de la Zona Franca han sido las primeras en aplicarse a la plantilla actual de la Zona Franca. En la fase final de la negociación, afloraron los celos y recelos entre sindicatos que se acusaban de intentar capitalizar el desbloqueo del acuerdo con propuestas de paternidad en algún caso dudosa. Eso se vio con nitidez con el blindaje introducido para la plantilla actual en caso de despidos colectivos, para los que los nuevos empleados estarían predominados. “Esa cláusula salió en una fase anterior de la negociación pero fue abandonada hasta que la recuperó CCOO para justificar que finalmente aceptaba la doble escala”, explicaba un dirigente de USOC.
La consecución del acuerdo ha situado al máximo directivo español, Frank Torres, en una buena posición en el ranking internacional de ejecutivos del grupo. Torres conoce bien los entresijos de la fábrica de la Zona Franca y ha aprovechado la oportunidad de la inversión en juego para conseguir viejas facturas pendientes como la reducción, en el futuro, de los salarios actuales, que califica de los más altos de España. Y la fábrica de Barcelona ha subido varios peldaños en la competitividad mundial del grupo franco-japonés: "Barcelona lo tiene todo para ser competitiva: buenas infraestructuras, una industria potente, trabajadores muy bien preparados y un entorno agradable para trabajar”. Son palabras de John Martin pronunciadas con posterioridad al pacto.
"La fábrica de Barcelona ha decidido que quiere ser competitiva en el futuro gracias al acuerdo firmado. Nissan decide dónde fabrica sus modelos en base a la competitividad, no somos una organización de caridad”, dijo Trevor Mann, responsable productivo de Nissan para el área de Europa y Oriente Medio. El aparente idilio entre la cúpula de Nissan en Europa, formada en la fábrica británica de Sunderland, y la otrora correosa fábrica catalana promete tener otros capítulos porque John Martin afirmó que se plantearían ampliar su capacidad a partir del 2015 "si la demanda del mercado lo hace necesario". Ese año, está previsto que la Zona Franca llegue a una producción de 200.000 unidades anuales, con lo que estará casi saturada.
Acuerdos de competitividad en el sector
Pero Nissan necesitará previsiblemente más capacidad productiva teniendo en cuenta que tiene en marcha una importante ofensiva comercial con el lanzamiento de nuevos modelos que quiere ensamblar en Europa. Ahora únicamente queda por ver cuánto durará la calma en Barcelona tras unos años "muy movidos", como recuerdan los sindicatos.
La negociación del acuerdo de Nissan ha marcado una inflexión en las fábricas del automóvil en España en el camino iniciado con el pacto de Seat para lograr la producción del Audi Q3 en Martorell. La devaluación interna fruto de la crisis y del oportunismo de las multinacionales del automóvil se extiende como un reguero de pólvora por las grandes fábricas españolas. Unas semanas después de que se rubricara el acuerdo de Nissan se firmaron otros con el mismo objetivo de rebajar los costes laborales entre un 20% y un 25% en las factorías de Opel, Ford y PSA.
Todos los acuerdos tienen un denominador común: congelación salarial para los empleados ya en plantilla, más tiempo de trabajo efectivo y, probablemente lo más importante, una doble escala con sueldos de acceso ente 17.000 y 20.000 euros brutos anuales, lo que equivale a que los nuevos trabajadores tendrán que ensamblar coches durante ocho horas al día por unos 1.000 euros netos al mes por 14 pagas. Y encima tendrán que estar agradecidos por poder abandonar la cola del desempleo.
Con la situación actual, los fabricantes de automóviles están pasando el rastrillo por las condiciones laborales acumuladas en las últimas décadas para conseguir un recorte impensable hace tan sólo unos pocos años. El órdago de momento les está saliendo bien como demuestran las aprobaciones de los acuerdos por una amplia mayoría en las asambleas de Opel en Figueruelas, Ford en Almussafes y PSA en Vigo.
De momento, la planta de Ford es la que ofrece un sueldo inicial más generoso, de unos 20.000 euros brutos anuales. En Vigo y Figueruelas ofrecen unos 17.000 euros. En todos los casos existe un incremento progresivo de los salarios de entrada hasta llegar al nivel retributivo los empleados anteriores o muy próximo a él.
Si esas rebajas se hubieran aceptado sin nada a cambio serían mucho más desequilibradas a favor de las compañías, pero en todos los casos existe un compromiso para ampliar las plantillas con unos 3.000 empleos nuevos entre las tres factorías. Eso sí, serán empleos devaluados, al igual que ya se pactó en Nissan y Renault. En total, la creación de empleo comprometida con los acuerdos más recientes rondará los 6.000.
Las grandes fábricas de vehículos de España afrontan un horizonte despejado durante los próximos cinco años. El milagro español de la automoción centró la cumbre sectorial convocada por el presidente del Gobierno, Mariano Rajoy, en Barcelona. Rajoy sacó pecho de los 4.000 millones de inversión generados en el automóvil gracias a la devaluación interna apadrinada por él y por la ministra de Empleo, Fátima Báñez. “El sector del automóvil ha sido uno de los que han sacado más provecho de la reforma laboral”, confesó Rajoy. Es una verdad a medias. La industria de la automoción ha esgrimido la reforma laboral más como amenaza implícita que para ser aplicada en unas fábricas que se caracterizan por la cultura del pacto.
