Volkswagen, 87 años después: ¿Quo Vadis? Por Juan Carlos Payo

La primera vez que recurrí a aquella máxima de la antigua Grecia que decía que “Los Dioses, a quien quisieron hundir, primero les dieron cien años de gloria” fue con la gran crisis de General Motors a principios del milenio. La vuelvo a usar ahora para referirme a Volkswagen, en el año 87 de su vida, y justo cuando celebra el medio siglo de vida de su modelo más icónico, el Golf. Este hito, que debería ser motivo de gran celebración coincide con una etapa de transformación tan profunda que pone a prueba no solo el legado, sino también el futuro de esta marca/grupo en la industria automovilística. Volkswagen ha dominado la industria automovilística europea durante décadas, tanto tecnológica, comercial y políticamente, pero a partir del escándalo sobre las emisiones fraudulentas del NOx, las cosas han cambiado, los acontecimientos se han precipitado…. 

La electrificación como forma de entonar el 'mea culpa'

Con el Grupo Volkswagen vio la luz el escándalo mayor que ha vivido la industria automovilística en las últimas décadas, si no en la historia de nuestro sector: la manipulación del software que equipaba 11 millones de automóviles en Europa y Estados Unidos para que mostraran, a la hora de homologarse, niveles de contaminación por emisiones de óxido de nitrógeno mucho más bajos de lo real. Aquel Dieselgate o Volkswagengate pasó factura a nivel financiero -30.000 millones en multas, indemnizaciones y compensaciones- y a nivel imagen erosionaron a la hasta entonces marca confiable y ética. Este golpe a la reputación, que en su momento no incidió mucho en ventas, puede haber trascendido ahora cuando la empresa ha querido proyectarse como un líder en la nueva era de la movilidad, pero en un entorno donde la sostenibilidad y la transparencia son valores esenciales para los consumidores, y donde lo sucedido en 2015 todavía puede subyacer.

Recordemos que Volkswagen nació en 1937. Tras el final de la Segunda Guerra Mundial, estuvo bajo administración británica, hasta que pasó a ser dirigida por el carismático Heinrich Nordhoff, que pilotó el negocio de Wolfsburg desde 1948 hasta su muerte en 1968. No menos importante al frente de la compañía fue Carl Hahn, bajo cuya dirección la empresa se expandió en los años 80 por primera vez a China y, tras la reunificación, al Este.

Tras llegar a la cumbre, la caída

En 1993, pasó a ese iluminado/intrépido/loco que fue Ferdinand Piëch y que llevó al grupo a lo más alto, antes de dar paso a Martin Winterkorn, ahora en el banquillo de los acusados aunque negando los cargos. El tsunami de hace casi una década se llevó por delante a Winterkorn, justo cuando vivía el Grupo Volkswagen su momento más dulce habiendo crecido de 330.000 a más de 600.000 empleados, y con las ventas aumentando de 6,2 a 9,1 millones de vehículos en todo el mundo, además de incrementar el portfolio de marcas hasta la decena. Por aquel entonces todo el mundo aspiraba a ser Volkswagen. Era, hablando de Volkswagen -el eslabón más débil ahora- esa marca aspiracional para todos, era esa marca de la que todos querían copiar su Golf, su Passat, su Polo…

Matthias Müller jugó un papel transitorio para que fuese Herbert Diess quien fuese el encargado de dirigir el barco con el rumbo claro de lavar la cara del Grupo apostando por una era post-diésel con la veta de la incipiente electrificación para un doble objetivo: volver a liderar mercado y política industrial europea arrastrando con su influencia a otros fabricantes menos potentes/influyentes y, por otro lado, satisfacer un mercado chino que viraba hacia la electrificación y donde el Grupo VW venía de vender ya casi tanto como en Europa.

Así, llegó una gama ID que arrancó en 2019 con demasiadas carencias/problemas técnicos que se han ido parcheando pero sin dar en el clavo y con un diseño con escasa personalidad y pegada que se está empezando a corregir recurriendo a valores clásicos estéticos que son los que hicieron grandes al Golf, al Polo...  Sumemos a la era Diess la pandemia, la escasez de chips, la mala gestión de la capacidad de las fábricas y problemas de calidad y software para que el resultado fuese la caída del austriaco y la llegada de Oliver Blume en 2022. Blume llegaba desde la dirección de Porsche y no deja el cargo, sumándolo al de la presidencia del Grupo y al de la empresa interna de software Cariad -clave en la crisis-, además de las áreas de estrategia, calidad y diseño.

Los retos de Oliver Blume

Blume también tiene por delante el desafío de estabilizar la dirección de la compañía y alinear a grupos económicos, políticos y laborales dentro de la empresa -Qatar, familias Porsche y Piëch, Baja Sajonia, estado alemán, sindicatos…-. Blume ha iniciado un proceso de revisión de la estrategia de electrificación del grupo, intentando conciliar las ambiciones de sostenibilidad con la realidad del mercado y las expectativas de los consumidores. Pero dentro del grupo de las diez marcas, es VW la que se considera el eslabón débil y la que más debe ajustarse.

Un problema añadido es la presión regulatoria europea para cumplir con las normativas ambientales de 2025, que amenaza con una severa multa porque el Grupo está a un tercio del objetivo de dentro de unos meses, lo que podría traducirse en unos 2.100 millones de euros -10 por ciento del beneficio del Grupo- salvo que se duplique en estos meses la cuota eléctrica en el mix total de ventas.

Sumemos a todo esto un mercado continental a dos millones de unidades anuales de lo que vivíamos prepandemia y donde el Grupo Volkswagen pierde medio millón. Esto es el equivalente a la producción de dos factorías en palabras del director financiero, Arno Antlitz, lo que ha puesto en pie de guerra a los sindicatos alemanes, que además de ver el peligro del cierre de fábricas en su país reciben el aviso de despidos masivos rompiendo el acuerdo que blindaba a sus 300.000 trabajadores desde 1994 hasta 2029. A cambio, amenaza de huelga que podría afectar a medio millón de trabajadores frente a una dirección que recuerda que en 2023 el Grupo produjo nueve millones de unidades frente a una capacidad máxima de todas sus plantas de 14 millones. El último cierre, fuera de las fronteras alemanas, fue en 1988 con la planta de Westmoreland, en Pensilvania. Claro que, antes del verano, también se ha puesto en tela de juicio la planta belga de Audi ante la falta de demanda de coche eléctrico.

Eldorado chino

La situación no es mejor en China, el mayor mercado de Volkswagen, donde hasta un 40% de sus ventas totales estaban destinadas a este país en su momento. En los últimos años, las ventas en el gigante asiático han caído al 30% del volumen total del grupo debido a la creciente competencia local y una guerra de precios voraz que ha lastrado la rentabilidad -Blume ha dicho que los beneficios chinos ya no pagan los salarios alemanes-. De enero a julio de 2024, el mercado chino ha crecido un 4,4% mientras las marcas alemanas han visto caer sus ventas un 8,8%.

Empresas chinas han aprendido, primero de las joint ventures con occidentales, los secretos de la fabricación mientras iban creando y controlando la cadena de valor del coche eléctrico -y también de la digitalización- para tomar una ventaja que el presidente de ANFAC, Josep María Recasens, cifraba no hace mucho en una generación de producto. La realidad es que, en este país, a medida que aumenta la electrificación, aumenta la cuota de mercado de marcas chinas a costa de estadounidenses, japoneses, coreanos y alemanes -el resto, muy testimoniales, cuando no han abandonado o están a punto de claudicar en el “Eldorado chino”-.

Minuto y resultado del mercado europeo y global de la electrificación: la competencia es feroz y la clientela no responde por lo que sea -desconfianza, precio caro, falta de infraestructura, pérdida de confort…-. Hay mucha más oferta que demanda. Y no hemos hecho referencia todavía a Tesla, que ha puesto las pilas a todos estableciendo estándares elevados en términos de deseabilidad del producto y de calidad a nivel de rendimiento, autonomía y tecnología. Todos han querido ser Tesla pero nadie lo ha logrado, y la saneada caja del fabricante estadounidense hace que ahora que vienen peor dadas, puedan jugar también la carta de la rebaja de precios, penalizando unas rentabilidades que eran las más altas del mercado no hace mucho.

Volkswagen, en tierra de nadie

Al final, Volkswagen está en tierra de nadie y necesita ponerse al día rápidamente para subirse a la cresta de la ola. Esto requiere obligatorias inversiones -más-, más costes en materias primas, energías… y todo esto presiona los márgenes de beneficio de la compañía. A pesar de los esfuerzos realizados, de ese abanderamiento de la movilidad eléctrica desde finales de 2019 con la llegada del primer ID3, la percepción del público sobre Volkswagen como líder en la movilidad eléctrica aún está en construcción, lo que añade otra capa de complejidad a su desafío.

Blume ha analizado y empieza a mover fichas: el lanzamiento del esperado Trinity EV, concebido como el por fin verdadero antiTesla del grupo, ha sido aplazado hasta finales de 2032. El retraso en la producción del Trinity, inicialmente programado para 2026 y ya una vez retrasado hasta 2029, se ha decidido con la intención de aprovechar mejor las plataformas de vehículos eléctricos actuales. Las plataformas MEB, utilizadas por las marcas generalistas del grupo, y PPE para las más Premium, se mantendrán operativas más tiempo del previsto para maximizar la amortización de los costes de inversión. La plataforma MEB se actualizará a MEB+ en 2026, mientras que la PPE recibirá una actualización de software en los próximos tres años, gracias al apoyo del nuevo socio tecnológico del Grupo VW, Rivian.

Frente al aplazamiento del Trinity, Volkswagen planea adelantar el lanzamiento de un nuevo Golf completamente eléctrico, denominado internamente como ID Golf, que se espera para 2029. Este modelo será el primer vehículo de la marca en utilizar la nueva Plataforma de Sistemas Escalables (SSP), una arquitectura de software avanzada que promete, en palabras del fabricante, revolucionar la experiencia de conducción eléctrica. Por su parte, Audi lanzará su A4 eléctrico a finales de 2028, marcando la pauta como la primera marca del Grupo VW en adoptar esta plataforma SSP.

Software y otras debilidades de VW

Otras modificaciones en la línea de tiempo incluyen el sucesor del VW ID4, cuya llegada basada en la SSP se retrasa a 2030, y el crossover totalmente eléctrico VW T-Sport, que se pospone hasta 2031. Estos ajustes son indicativos de una respuesta estratégica a la actual desaceleración del mercado de vehículos eléctricos y el imperativo de eficiencia de costes impulsado por Blume.

El desarrollo de software sigue siendo un área crítica para el Grupo Volkswagen. Con retrasos atribuidos a la filial de software Cariad, la compañía ha tomado medidas para rectificar estos desafíos mediante colaboraciones/inversiones con la americana Rivian -5.000 millones- y la empresa china Xpeng. Estos esfuerzos, que requieren una inversión adicional que tiene que salir de la política de reducción de costes de 10.000 millones de euros -ya se han logrado 7.000 millones-, buscan solventar problemas de gestión e inversiones en el desarrollo de sistemas de asistencia al conductor e interfaces, áreas que han suscitado críticas y reducido la satisfacción del cliente.

Vuelven el Golf y los GTI... eléctricos

Volkswagen también está redefiniendo su línea de deportivos con el regreso del icónico emblema GTI, esta vez en modelos eléctricos. El futuro ID2 GTI, previsto para 2026, se basará en la plataforma MEB y está diseñado para ofrecer una experiencia de conducción dinámica y ágil, similar a la de un kart. Según Kai Grünitz, jefe de desarrollo técnico de Volkswagen, este modelo priorizará la maniobrabilidad y el placer de conducción sobre la pura potencia, marcando una clara distinción de sus predecesores. El emblemático Golf eléctrico también tendrá su versión GTI asociada a la plataforma SSP del grupo.

Volkswagen, que históricamente ha sido un líder en la eficiencia de producción y la optimización de costes, ahora se enfrenta a un entorno en el que mantener la rentabilidad es un reto casi decisivo, máxime con un precio de la acción que ha caído un tercio en los últimos cinco años, de los peores comportamientos del mercado. Volkswagen se encuentra en un punto crítico de su historia. La transición hacia la movilidad eléctrica, la recuperación financiera, la restauración de la reputación y la estabilidad en la gestión son factores clave que definirán el éxito o el fracaso de la compañía en los próximos años. La presión es inmensa, y el camino de Oliver Blume está lleno de incertidumbres. Solo el tiempo, o los Dioses a los que me refería al principio, dirán si Volkswagen puede retomar su lugar como actor principal de la industria automovilística en esta nueva era de la movilidad sostenible.