Stellantis, la tragedia griega, 25 siglos más tarde

Carlos Tavares, el arquitecto de la exitosa fusión que dio origen a Stellantis, ha vivido su propia tragedia griega. Su liderazgo, alabado por la eficiencia y consolidación de marcas, se ha tenido que enfrentar finalmente a grietas profundas. La excesiva centralización de poder y una estrategia basada en la reducción de costes han debilitado la imagen de calidad y el valor de la compañía.

Tiro de mi escasa formación en civilizaciones clásicas. La historia de Carlos Tavares y Stellantis recuerda en muchos aspectos a la tragedia griega de Ícaro. Ícaro, hijo de Dédalo, voló demasiado cerca del sol pese a las advertencias de su padre. La ambición desmedida y la creencia en su invencibilidad lo llevaron a elevarse sin medir las consecuencias. Del mismo modo, Tavares ha volado alto, muy alto, logrando cosas que muchos pensaban imposibles, como la fusión entre PSA y FCA para formar Stellantis, consolidando marcas y generando sinergias. Sin embargo, la búsqueda incansable de eficiencia y el control férreo parecen haber llevado a Stellantis a volar "demasiado cerca del sol". El intento de reducir costes y maximizar dividendos, sacrificando calidad y valor de marca, amenaza con hacer que las alas que sostienen a este grupo automovilístico comiencen a deshacerse, tal como ocurrió con las de Ícaro.

Las grietas en la estrategia de Tavares, la concentración de poder, y la erosión del valor de la compañía a cambio de resultados financieros inmediatos reflejan la "hibris", esa arrogancia y exceso de confianza que en las tragedias griegas siempre precede a la caída. Como Ícaro, Tavares parece haber ignorado los límites que podrían sostener a Stellantis a largo plazo y la cera que sustentaba sus alas ha terminado derritiéndose. La centralización excesiva y la externalización de la ingeniería para reducir costes a expensas de la calidad sugieren una temeridad que podría terminar por arruinar su proyecto ante la falta de innovación y competitividad. Ícaro voló hacia el sol creyendo que podía desafiar las leyes de la naturaleza, y Tavares parece haber gestionado Stellantis como si el éxito inicial pudiera perpetuarse sin adaptación ni evolución constante. Pero la ambición sin límites y la falta de escucha ante las advertencias pueden transformar el éxito en una caída fatal. Lo desarrollamos:

Me lo habréis leído en alguna ocasión: "en la Antigua Grecia, los dioses, a quien querían hundir, primero le daban 100 años de gloria". Carlos Tavares, el hasta ahora brillante arquitecto detrás de la fusión que creó Stellantis, ha vivido en sus propias carnes la trampa de la mitología griega. El gigante automovilístico nacido de la fusión entre PSA y FCA, con su cartera de más de una decena de marcas, está mostrando grietas importantes que han puesto en duda la eficacia de la estrategia de liderazgo y reducción de costes que ha dominado la gestión de Tavares. Si alguna vez hubo un rey Midas en la industria automovilística, ese podría haber sido Tavares -una vez destronado Ghosn-, pero la historia nos muestra que del oro al polvo la frontera es muy fina.

Una historia de éxitos y fusiones

No cabe duda de que Carlos Tavares ha sido uno de los líderes más influyentes de la última década. Su capacidad para revitalizar PSA, fusionarla con Opel, y luego tomar el timón de Stellantis fue una obra maestra en un sector lleno de altibajos. PSA y FCA, cada uno con sus fortalezas y debilidades, se convirtieron en una potencia automovilística global que llevó a Tavares al Olimpo de los dioses automovilísticos. Su estrategia de consolidación ha sido alabada por generar importantes sinergias y ganancias, especialmente en los primeros años de Stellantis.

Sin embargo, cuatro años después del nacimiento de Stellantis, la historia de éxito parece haberse tornado en tragedia. Las señales han sido y son preocupantes: problemas de producción, estrategias de lanzamiento inadecuadas, y la centralización excesiva del poder en manos de Tavares. En su búsqueda incesante de eficiencia, la goma se ha tensado al máximo y, ahora, amenaza con romperse. La externalización de la ingeniería a países como India y Brasil y la política de apretar o cambiar proveedores -los desarrolladores tecnológicos de los equipos- para reducir costes se ha hecho a costa de la calidad y la continuidad del conocimiento, elementos esenciales en una industria donde la experiencia y la capacidad de innovar son diferenciales.

El modelo de negocio de Stellantis se ha basado en una reducción implacable de los gastos obligando a los que están por debajo a casi gestionar unos recursos técnicos/humanos/económicos que no se corresponden con las aparentes fortalezas del Grupo. Tavares ha apretado la máquina con la esperanza de maximizar los dividendos y reducir los costes de producción. Y aunque la estrategia ha funcionado para generar beneficios inmediatos, los cimientos de esta dinámica se han debilitado. La caída de las ganancias netas de este año es solo señal de peligro inminente.

Este enfoque tiene otra consecuencia aún más dramática: el riesgo de cruzar la delgada línea entre la eficiencia y la destrucción del valor. En el caso de Stellantis, parece que esa línea se ha cruzado. No son pocas las marcas débiles que pueden desaparecer del portfolio -Maserati, que alguna vez fue el estandarte de lujo de FCA, es el primer ejemplo-. Se está sacrificando el futuro a cambio de mantener rentabilidades a corto plazo, sin un plan claro para llevar las marcas de Stellantis hacia la innovación y la competitividad. Lo barato puede terminar saliendo caro.

Stellantis se enfrenta también a la realidad de un mercado que se desacelera en ventas para todos los fabricantes, pero donde los más asentados vivirán menos mal las consecuencias. Sumemos además los problemas de calidad, como los motores Puretech, la respuesta tardía al retiro de airbags Takata, y las relaciones tensas con sindicatos americanos, estado italiano… Síntomas de un grupo al que parece que le están saltando las costuras.

Plataformas comunes: riesgo de canibalización

Uno de los pilares de la estrategia de Stellantis ha sido el uso de plataformas/modelos comunes para múltiples marcas, lo cual parece una solución rentable para reducir costes de producción. Sin embargo, esta política tiene un lado oscuro: la canibalización. Con marcas que compiten dentro del mismo grupo, los consumidores se enfrentan a opciones tan similares que, al final, la empresa compite consigo misma en lugar de conquistar nuevos mercados y clientes. Esto se ha traducido en un descenso del rendimiento en Norteamérica -renovación tardía o inexistentes de gamas clave-, y una percepción en Europa de una oferta sin una identidad clara. La falta de lanzamientos significativos ha generado un estancamiento en las ventas y una desconexión con los consumidores.

Otro aspecto criticable de la gestión de Carlos Tavares ha sido la concentración del poder en un solo individuo. Stellantis es un conglomerado donde la toma de decisiones parece haber quedado centralizada en exceso. En situaciones donde el mercado cambia rápidamente, esta estructura jerárquica es una desventaja. En lugar de permitir una reacción ágil, la información tarda demasiado en llegar a la cúspide, y las decisiones se toman desde el vértice sin la agilidad necesaria para afrontar los cambios.

La gestión mediante la fórmula del temor a equivocarse ha llevado a Stellantis a un estado de semiparálisis. Durante los Investor Days, Tavares habló de la soberbia como un problema interno, pero no reconoció que su propia forma de gestionar ha fomentado ese estancamiento. Si bien los dividendos han sido atractivos durante un tiempo, el mercado ahora está castigando a Stellantis. La capitalización bursátil ha caído, y el alto accionariado italiano – y francés- ha perdido confianza en la dirección actual.

En el caso de cualquier empresa automovilística, las decisiones de ayer están definiendo el presente y amenazan con limitar el futuro –o premiarlo, si se hacen las cosas bien-. La preferencia de Stellantis por el logro de beneficios frente a la inversión en innovación ha llevado al grupo a un callejón con complicada salida. El mercado, que durante años fue más generoso de lo esperado debido a la demanda reprimida por la pandemia de COVID-19, se ha normalizado -la oferta vuelve a superar la demanda-. Y mientras otros fabricantes lo han sabido leer, Stellantis sufre las consecuencias de la falta de inversión en nuevos productos y tecnologías.

La tecnología es el corazón de la industria automovilística, y el liderazgo de Tavares no ha logrado equilibrar la necesidad de mantenerse rentable con la obligación de innovar. El resultado es una empresa que, a pesar de los dividendos del pasado, no ha preparado un camino sólido hacia el futuro y donde el futuro parece mirar hacia atrás sin una visión hacia delante.

El cambio necesario: ¿Ruptura o evolución?

Stellantis necesita cambiar de rumbo. Las altas instancias deben buscar un sucesor tras la salida de Tavares, alguien que pueda restaurar la confianza en la empresa y liderarla hacia una era de innovación y crecimiento. No se trata solo de reducir costes y repartir dividendos. La industria automovilística está en plena transformación, y Stellantis necesita un líder que sea capaz de navegar en esta tormenta con una visión clara y audaz. El problema es encontrar ese perfil. Hace unas semanas, un antiguo alto cargo del Grupo en nuestro país nos decía que la estrategia de Tavares es la de la "tierra quemada" y que la herencia futura será más una hipoteca difícil de enjugar. Otro ex Stellantis también me comentaba hace poco que "el que venga detrás tiene mucho, mucho trabajo: red fumigada, equipos aniquilados, calidad de producto por los suelos…".

El problema de Stellantis ahora no es solo una cuestión de resultados financieros; es una cuestión de identidad. ¿Qué tipo de empresa quiere ser Stellantis? ¿Quiere volver a recuperar su capacidad para innovar y así poder liderar la industria, desarrollando vehículos que definan el futuro del transporte y la movilidad? La respuesta a estas preguntas definirá no solo el destino de la empresa, sino también el legado de Carlos Tavares. Se necesitarán inversiones importantes en innovación, en personas, y en una cultura corporativa que favorezca la delegación y la colaboración. La salida de Tavares podría ser el primer paso para restaurar la confianza de los mercados, de los empleados, de los proveedores y para devolver a Stellantis el dinamismo perdido. Como en toda tragedia griega, la caída de los grandes líderes es inevitable cuando la soberbia se instala, pero siempre hay esperanza para un renacer.